一会儿然后很有眼色的说道：“可以可以，下属不管向领导汇报是公事还是私事，对于工作来说那都可以算是公事，你今天就尽情的说吧”。

陈宇毕恭毕敬的点点头默认，眼中同样透露出当年那个愤青模样，只是现在那傲气渐渐收敛了很多：“领导这是三年前您赠给我的两本书，现在是时候归还给你啦”。

龚主任接过陈宇手中两本书翻了翻几页，连续问道：“这话怎么说，学习完了？吸取了多少知识呢？现实中又能运用多少呢？”

陈宇笑嘻嘻地在领导面前踉跄道：“领导，这个学习嘛？得因人而异，就比如一个立体面，每个人从不同的面去看，那么得出的画面也是不一样的。书中记录的知识对我个人来讲，了解知道即可，我会在实际工作中根据现实问题再去不断改变不断运用，您单独的问我学会了多少，那我只能告诉你现实生活中够用”。

“领导您让我历经4条生产线，个班组。这是最让我感动的，虽然调来调去刚开始让我还摸不着头脑，可后面仔细想想这是一个挑战更是一个学习机会。每个班组都有自己独特的风格与管理模式，我们不能生搬硬套书中的理论知识我们要学会融会贯通，这是我从实际生产工作中学会的，书中的管理模式太过片面化甚至可以说是太过于理想化，但我们应该以书中的管理标准化为目标”。陈宇不慌不忙紧接着说道。

龚主任意味深长的深思片刻：“那你大致说说这段艰苦岁月，你体会到了什么，顺便说说工作中你如何将书本知识运用到现实中”。

陈宇被领导这询问的言语惊呆到，平时来汇报工作要么是劈头盖脸骂一顿要么便是严肃迫切的交代工作任务，今天这态度着实让陈宇感到吃惊：“领导，我们平时所说的‘管理学’按照书本上理论分类可以分为十四类：经验法或案列法，管理角色法、随机制宜的或因情况而异的方法、数学的或‘管理科学’法、决策理论法、流程再造法、系统方法、社会技术系统法、协作社会系统法、群体行为法、人际行为法、麦肯锡的7S结构体系法、全面质量管理方法、管理过程或运筹法。这十四种管理方法各项优缺，但在我看来所谓的管理其实核心便是人，方法是死的人却是活得，我们不能生搬硬套的用理论知识面对现实中有思想的人”。

“我们属于生产制造部门，我就不讲其他部门的管理体系了，我就以我们生产制造部最常用的6S管理、变化点管理举例分析分析所谓的管理法。6S管理最基础便是清洁清扫，最重要的就是安全，最主要的因是素养，最合理的则是整理整顿，为啥说到6S我要接连用几个最呢？因为‘最’只是一个突出点，这正如我们实际管理中的操作手段，简单点来说就是表面功夫做得好，实际内涵一点都没有。在基层管理时，我常听见员工这么一句话：我们又不是清洁工，天天擦地擦设备打扫卫生干嘛？因为员工的无知，他们才会说出这么一句话，但从侧面反应出基层管理人员也并非有所作为。其实6S管理从日本引进为何在日本可以很好的运用反观中国何为格格不入，我思考结论有三：一、国情不一样，日本重视蓝领技术人员的发展。二、管理者不作为，中方基层、中层管理者想的更多的是往上面爬、怎么轻松升职赚大钱，他们并没有把心用在所谓的管理学习中，这就是为何基层员工出现6S管理思维断层的现象。三、制度并不人性话，在日本蓝领工作时间为小时，而在中方工作时间时而长达12小时，在高负荷工作压力下，员工哪还有精力去实行所谓的管理模式，他们有时候连休息、吃饭的时间都没有……”陈宇声音颤抖而又坚定的将心中藏匿已久的心声说出。

龚主任沉默半响，突然眼中发光插话道：“你唠叨了半天，原来是在抱怨现实存在的问题啊？既然你发现了这些问题，那你有没有想过如何解决这些问题？另外我想跟你在强调一点，这是中方国企，这是一个体制化单位……”

陈宇被领导突如其来的问题打断后，细心倾听着领导所说的问题：“体制化单位我知道，这也就为什么今天我要在这里跟领导你聊私事的原因，因为如果我此时不能将心中的疑惑与不解一一解开，那我自己都不知道自己还能不能在这里适应下去、生产下去。对了，刚才说到6S管理基层人员没概念，管理人员不作为，这现实问题就是‘人’的思想存在问题。如果管理人员想到的是我为公司多赚钱，那则我自身的福利也会越加好，这种思维模式带动下，管理人员则会少些谋权再谋钱，反而他们会踏踏实实的管理好基层。管理人员有所作为，那基层人员则也会有所触动，管理人员从行动、日常将6S管理这种概念、内涵注入到基层人员的脑海中，这人人综合素质提高后，何尝6S管理做不到位？”

陈宇那海中涌现出许多字体但是嘴巴只有一张，他只能言简意赅的说道：“另外我们再说说变化点管理，变化点管理无非是人机料法环五行运转，环环相扣谁都离不开谁。机料法环我就不多说，因为这些都是静态的，我要说就着重说下“