尤智能调回集团公司的第五天，召开了一次集团公司各部门经理参加的会议。这次会议的目的，是解决集团公司机关在对公司的管理过程中怎样做好服务的问题。

三年前，尤智能在集团公司企管中心的时候就发现，荣光集团更多地是强调了集团公司对公司的监督和管理，很少甚至就没有明确提出过指导与服务；而方奇石，多少年来，一直习惯于独裁，从安排工作到检查督促，都亲历亲为，一竿子插到底，一直抓到各公司的基层班组，集团总部的各级管理人员犹如棋盘上的棋子，方奇石动一下跳一下，工作没有主动性，更无创造性，集团公司各部门的职责，都集中在了方奇石一人身上，方奇石累不可支，坐起都打瞌睡，机关几十号人却无所事事。方奇石对职能部门不作为极为不满，但又找不准问题出在哪里，经常把职能部门骂得狗血淋头，甚至几度吆喝除了保留集团公司办公室外，其他部门全部撤掉。对集团总部机关的状况，各公司看在眼里，想在心头，明里不说，暗里根本不买集团公司职能部门的账。

深知如何发挥机关作用的尤智能，那时候就试图改变集团公司机关难作为和不作为的状况，但企管中心也只是集团公司的一个大部，尤智能除了积极发挥企管中心及其所属三个二级部门的作用外，就整个总部机关，无法作为，而方奇石更不可能改变他的独裁管理，稍有不慎，方奇石会认为尤智能在挑战他的权威，尤智能只好望而兴叹。尤智能在机焦公司和荣化公司工作的三年里，从基层的角度，进一步感受到了集团公司职能部门作用的缺失和威信的缺失。而今，尤智能也非常清楚，要想从根本上改变这种状况是不大可能的，因为他无法改变方奇石的思维方式和工作方式，但在某些方面做些改良是可以的，这改良的重点就是动员和组织总部机关做好对基层的服务与指导。

尤智能在会上明确提出“寓管理于服务之中”。尤智能说：“集团总部既是集团领导的参谋部和工作部，又是全集团的统帅部，肩负着对全集团的管理与监督职责，从实现形式上讲，应当是一种服务和指导。无数事实证明，只讲管理不讲服务，是落实不了管理的，只讲监督不讲指导，是落实不了监督的。所以，集团总部只有通过实实在在甚至是非常辛苦地工作，切实将管理与监督寓于服务与指导之中，才能把管理和监督落到实处。”

尤智能在讲明这些道理的基础上，既向整个总部提出了带有共性的总体要求，也分别向各职能部门提出了带有个性的具体要求。

会后，尤智能把全集团的二十八种请示报批类工具表作了修改和完善，在报批流程中，凡是没有“集团公司对应管理部门意见”这一流程的，通通增加了这一流程，使各公司的请示报批，必须经过集团公司职能部门这一关，才能报至集团领导，从制度上解决公司的请示报告径直对接集团领导，而集团公司职能部门被悬在中间，连情况都不知道的弊端。

除此之外，尤智能还安排行政部按《文件管理制度》的规定，向各公司重申和强调，凡上报集团领导的文件，必须同时抄报集团公司管理部门。采取这些措施，使集团公司各部门不再是聋子、瞎子和哑巴，为发挥职能作用创造了条件。

在实际工作中，各种报批件按流程报至集团常务副总裁时，尤智能一旦发现集团公司职能部门没有签署意见的，或者所签意见不明确的，一律退回，多次以后，基本结束了集团公司职能部门不作为的状况，使集团公司对子公司的管理和监督变为了现实。

尤智能对分管的房地产公司和建筑公司，其基本情况，心里还是比较有数。

这两个公司实行两块牌子一套人马管理模式的第一年，受方奇石的委派，尤智能带领集团公司相关部门的负责人，对两个公司进行过一次整顿。

四年后的夏天，方奇石又从机焦公司临时抽调尤智能，带领集团公司企管部、审计部和人力资源部负责人，组成集团公司整顿小组，单独对房地产公司进行了。

第二次整顿，尤智能不大愿意，主要原因有三个：第一，房地产公司问题不少，有的问题还比较严重，但根本在领导，如果同第一次整顿一样，方奇石下不了决心调整公司主要领导，整顿也只能是雨过地皮湿，解决不了根本问题，某些问题即令解决了也会死灰复燃；第二，方奇石对房地产公司的统帅与管理，同对其他公司一样，总是东一鎯头西一棒子的，按方奇石自己的说法叫做搞“张口政策”，缺乏连续性，弄得下面难以适从，就是把人和事理顺了，过不了多久又搞乱了；第三，尤智能是机焦公司的副总，牵头去整顿兄弟公司有所不妥。再说，本身机焦公司的事就比较多，虽然整顿的事属于兼着干，但种别人的田荒自己的地，不是尤智能所主张的。尽管如此，尤智能想到自己是在帮自己的妹和妹夫，还是接受了方奇石的指派。

这次整顿，经过调查核实，房地产公司比较突出的问题有两个：

一个是在近